مقاله ارتباط مدیریت دانش با توانمندسازی کارکنان

در این مقاله به بررسی ارتباط بین دو مفهوم مدیریت دانش و توانمندسازی کارکنان پرداخته می‌شود. مدیریت دانش فرآیندی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا دانش و اطلاعات خود را شناسایی، سازماندهی، مدیریت و به اشتراک بگذارند. توانمندسازی کارکنان فرآیندی است که به کارکنان کمک می‌کند تا مهارت‌ها، دانش و اعتماد به نفس خود را برای انجام کار به‌طور مؤثر توسعه دهند.

مقدمه:

در اواخر دهه‌های اخیر، مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی برجسته در سازمان‌های برتر و موفق جهان مورد توجه قرار گرفته است. این توجه به گونه‌ای بوده که جوامع فرا صنعتی امروز، که به عنوان جوامع مبتنی بر اطلاعات شناخته می‌شوند، به تدریج اقدام به جایگزینی فناوری‌های دانش‌افزار به جای فناوری‌های نیروافزار نموده‌اند.

این تحول باعث شده تا سیستم‌های مدیریت اطلاعات به تدریج جای خود را به سیستم‌های مدیریت دانش بدهند. این تغییرات باعث می‌شود که سازمان‌ها با تبدیل اطلاعات به دانش و آگاهی، قادر به اتخاذ تصمیمات استراتژیک و تلفیق با تغییرات سریع محیطی گردند.

در این راستا، یکی از راهکارهای بهبود بخشیدن به شرایط بقای سازمان‌ها، پیاده‌ سازی مدیریت دانش و ثبت تجربیات کارکنان و تبدیل آن به دانش و آگاهی سازمانی است. این امر نشان دهنده این است که هدایت دانش موجود در سازمان یک چالش انسانی است و به طور کامل با منابع انسانی ارتباط دارد. به همین دلیل، سازمان‌ها باید برای پیاده‌ سازی موفق مدیریت دانش، به تمامی جنبه‌های آن، از جمله چشم‌انداز، کار تیمی، ارتباطات باز، توانمندسازی کارکنان و فناوری اطلاعات توجه کنند و با شناسایی و تحلیل وضع موجود، اقدام به بهبود آن نمایند.

اهداف تحقیق:

هدف اصلی: بررسی نقش ابعاد مدیریت دانش در توانمند سازی کارکنان
اهداف فرعی:

• نقش فرهنگ مدیریت دانش در توانمند سازی کارکنان
• نقش امکانات مدیریت دانش موجود در توانمند سازی کارکنان
• نقش نگهداری دانش و اطلاعات سازمان در توانمند سازی کارکنان
• نقش انتقال دانش توسط کارکنان بر توانمند سازی کارکنان
• نقش مستند سازی اطلاعات سازمان بر توانمند سازی کارکنان

چارچوب مفهومی مدیریت دانش

مدیریت دانش به عنوان یک زیرشاخه از علم اقتصاد دانش محسوب می‌شود، که به‌ طور کامل یک الگوی مدیریت جدید و یک رویکرد نوین در مدیریت مطرح می‌کند. این رویکرد بر اساس بهره‌گیری از استعدادهای فکری کارکنان و تنظیم نیروهای ارزشمند داخلی اعضا – به عنوان نیروی رقابتی و مولد ارزش جدید – متمرکز است. مدیریت دانش به ایجاد ارتباطات بین اطلاعات، فعالیت‌ها و افراد با هدف به اشتراک گذاری دانش (شامل دانش ضمنی و دانش صریح) می‌پردازد، و این با مدیریت اطلاعات تفاوت دارد.

وظایف سنتی کتابخانه شامل جمع‌آوری، پردازش، انتشار، نگهداری و بهره‌مندی از اطلاعات مستند به منظور ارائه خدمات به جامعه می‌باشد. در دوران مدیریت دانش، کتابخانه به‌عنوان یک گنجینه از دانش انسانی تلقی می‌شود که نقش مهمی در پیشرفت دانش و ارتباط حلقه مهمی در زنجیره پیشرفت دانش دارد. در قرن بیست و یکم، کتابخانه‌ها بطور حتمی با مفهوم جدید مدیریت دانش روبرو خواهند شد.

مدیریت دانش در کتابخانه‌ها باید بر روی تحقیق و توسعه دانش، ایجاد پایگاه دانش، تبادل و به اشتراک‌گذاری دانش بین کارکنان کتابخانه (شامل کاربران)، آموزش کارکنان کتابخانه، تسریع در فرآیند استخراج دانش صریح از دانش ضمنی و تحقق اشتراک آن تمرکز نماید.

در بسیاری از تعاریف مدیریت دانش، تأکید بیشتر بر فرایند استفاده از دانش قرار گرفته و کمتر به خلق دانش به عنوان عنصر اصلی پرداخته شده است. درحالی‌که می‌تواند مدیریت دانش نقش مؤثری را در جامعه ایفا کند که در تولید و خلق دانش موفق باشد (الوانی، 1389: 414). در زیر به برخی از این تعاریف اشاره می‌شود:

• توربان مدیریت دانش را به عنوان فرایندی از خلق و ذخیره دانش و توزیع آن در سازمان به گونه‌ای که استفاده از آن در سازمان امکان‌پذیر شود، تعریف می‌کند.
• بارون مدیریت دانش را به عنوان یک رویکرد نظام یافته و یکپارچه برای شناخت، استفاده و به اشتراک‌گذاری تجربیات و تخصص‌های مدون و نامدون موجود در سازمان توصیف می‌کند.
• هندلی مدیریت دانش را توصیف می‌کند که یک نظام شامل فرهنگ، فرآیندها، زیرساخت‌ها و فناوری‌های موجود در یک سازمان است که جذب، رشد و بهینه‌سازی سرمایه دانشی سازمان را برای دستیابی به اهداف استراتژیک فراهم می‌آورد.
• کوزمین مدیریت دانش را به عنوان فرایند جذب و اخذ دانش توسط متخصصان، کارشناسان و افراد حرفه‌ای در سازمان تعریف می‌کند که این امر باعث می‌شود این گروه در برابر مدیریت سازمان از قدرت، اعتبار و استقلال بهره‌مند شوند و دانش خود را به بهترین شکل ممکن در اختیار مدیریت قرار دهند.
• نشریه تخصصی کیفیت و مشارکت مدیریت دانش را به عنوان تدبیری برای مقابله و رویارویی با مسائل حساس و بحرانی سازمان در زمینه سازگاری و بقا در شرایط متحول محیطی توصیف می‌کند. این اصطلاح اساساً یک تلفیق از فرآیندهای سازمانی است که ترکیب و به کارگیری اطلاعات و داده‌ها، ظرفیت‌های اطلاعاتی و توانمندی‌های نوآوری و خلاقیت اعضای سازمان را فراهم می‌کند.
• در توصیف گسترده‌ای که استوارت ارائه داده و که از تحسین نسبت به دانش و دانایی بهره‌می‌برد، او دانش را به‌عنوان یک منبع قدرتمند مترتب بر منابع طبیعی و فیزیکی، کارخانه‌های بزرگ و بانک‌های اطلاعاتی برشمرده و باور دارد که سازمان‌ها برای رشد و بقا باید توانمندیهای ذهنی و دانشی خود را توسعه دهند. او به سرمایه خرد و دانش به‌عنوان سرمایه واقعی سازمان نگاه می‌کند و مدیریت این سرمایه را به‌عنوان یک عامل تعیین‌کننده در سرنوشت سازمان معرفی می‌کند. مدیران باید سرمایه دانشی را در سیاق مالی خود به‌عنوان یک عنصر کلیدی جا به‌جا کنند و مقایسه خود را از نظر دارایی‌های پولی به سمت سرمایه‌های خردمندی و دانش هدایت کنند. این موجب پیشرفت سازمان‌های موفق خواهد شد که از جهت سرمایه دانشی پیشرفته تر باشند.
• در دیدگاه روس و همکارانش، مدیریت دانش به‌عنوان حاصل از سرمایه دانشی معرفی می‌شود. این سرمایه دانشی به عنوان وسیله‌ای برای تفکر، گفت‌وگو و اقدام درباره آینده سازمان‌ها مطرح شده و تنها با کمک این سرمایه می‌توان سازمان را به سمت آینده راهنمایی کرد و در حوزه رقابت‌ها پایداری داشت. سرمایه دانشی بهینه ارتباط بین مشتریان و ذی‌نفعان سازمان را با بهره‌گیری از دانش و تخصص اعضای سازمان فراهم می‌کند. مدیریت این سرمایه، یعنی مدیریت دانش، مجموعه‌ای از تدابیر و اقدامات است که به رشد و بهره‌مندی از این سرمایه کمک می‌کند.
• تیلور مدیریت دانش را حرکت و جنبشی توصیف می‌کند که به طور جدی آینده را تحت تأثیر قرار خواهد داد.
• برادوک مدیریت دانش را به‌عنوان بهره‌برداری و کاربرد یک سلسله مفاهیم و چارچوب علمی تعریف می‌کند. او از دیدگاه استوارت الهام گرفته و سرمایه دانشی را به‌عنوان یک دارایی نهفته و پنهانی در سازمان‌ها معرفی می‌کند که با مدیریت و اداره آن می‌توان به یک مزیت رقابتی چشم‌گیر دست یافت.
• ماسی مدیریت دانش را به‌عنوان یک فرآیند منظم یافتن، انتخاب، سازماندهی، پالایش و ارائه اطلاعات به نحوی توصیف می‌کند که باعث بهبود و افزایش درک اعضای سازمان و تقویت حافظه سازمانی شود و به سازمان کمک کند تا از تجربیات خود به طور مستمر یاد بگیرد و خود را بهبود دهد.

همان‌ طور که اشاره شد، عمدتاً مدیریت دانش به بهره‌گیری از دانش، فرآیند به‌کارگیری و کسب دانش، و توزیع آن تعبیر می‌شود. اما ارزش بالاترین عنصر مدیریت دانش یعنی کشف دانش، به‌طور ناچیز و یا با تأکید کمتری مورد توجه قرار گرفته است. در عصر دانایی، تعریف بهره‌وری به نوعی تغییر یافته و قبل از آنکه تولید موضوع بهره‌وری باشد، دانش به‌عنوان معیار اصلی بهره‌وری مطرح شده است. یک عالم بیان کرده که “مدیریت دانش” تلاشی است برای بهره‌گیری از دانش‌ها و “دانش”، کشف و دریافت اطلاعات ناشناخته و نامعلوم است. دانش عنصر اصلی و پایه مدیریت دانش است و تلاش مدیران باید به سوی ایجاد و تولید دانش متمرکز شود.

با این تفاسیر، می‌توان مدیریت دانش را به این شکل تعریف کرد: “مدیریت دانش رویکرد نظام‌مند یافتن، درک کردن، و استفاده از دانش برای دستیابی به اهداف سازمانی است. این رویکرد از طریق کاهش زمان و هزینه‌های آزمایش و خطا یا تکرار، ارزش افزوده می‌کند” (مهدی‌زاده: 1388).

از این تعاریف پیداست که مدیریت دانش یک طیف گسترده از فعالیت‌هاست که برای مدیریت، مبادله، خلق یا بهبود سرمایه‌های فکری در سطح کلان به‌کار می‌رود. این رویکرد هوشمندانه‌ای برای طراحی فرایندها، ابزارها، ساختارها، و غیره با هدف افزایش، نوسازی، اشتراک یا بهبود استفاده از دانش است که در هر یک از سه عنصر سرمایه فکری، یعنی ساختاری، انسانی، و اجتماعی مشخص می‌شود. مدیریت دانش یک فرآیند منظم است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا اطلاعات و مهارتهای مهم که به عنوان حافظه سازمانی محسوب می‌شود و به صورت معمول در سازمان به صورت سازماندهی نشده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر شوند. این امر به مدیران این امکان را می‌دهد که برای حل مسائل یادگیری، برنامه‌ریزی راهبردی، و تصمیم‌گیری‌های پویا، به صورت کارآمد و مؤثر عمل کنند.

علل پیدایش مدیریت دانش

1. تغییر مدل کسب و کار در صنعت به سمت سازمان‌هایی که دارایی اصلی آنها به شکل غیرقابل لمس و مالی، نظیر دانش، خبرگی، توانایی، و مدیریت خلاق است، از دگرگونی اساسی در ساختار سازمانی گزارش می‌دهد. سرمایه‌های ملموس و مالی، همچنان مهم هستند اما این تحول نشان دهنده تأکید بیشتر بر دارایی‌های ناملموس و دانش می‌باشد.
2. افزایش چشمگیر حجم اطلاعات، ذخیره الکترونیکی آن و دسترسی به این اطلاعات، ارزش دانش را افزایش داده است. اطلاعات به تنهایی ارزش ایجاد نمی‌کنند؛ بلکه وقتی به دانش تبدیل می‌شوند که ارزش آنها بیشتر می‌شود. دانش، به دلیل نزدیکی به اقدام، ارزش بالاتری دارد. این مسئله نشان‌دهنده اهمیت فرآیند تبدیل اطلاعات به دانش مبتنی بر انسان‌ها است.
3. تغییرات در هرم سنی جمعیت و ویژگی‌های شناختی جمعیت، به ویژه در زمینه‌های کمی اشاره‌شده، باعث آگاهی بیشتر از حجم قابل توجهی از دانش مهم در معرض خطر بازنشستگی می‌شود. نباید فراموش کرد که بدون اقدامات مدیریتی متناسب، این دانش ارزشمند به سادگی از دست می‌رود.
4. تخصصی تر شدن فعالیت‌ها ممکن است ریسک از دست دادن دانش سازمانی و خبرگی را به همراه داشته باشد. انتقال یا اخراج کارکنان متخصص، می‌تواند منجر به از دست رفتن تجربیات مهم و ارزشمند سازمان شود.

در نخستین مراحل، مدیریت دانش تنها به عنوان یک فناوری در نظر گرفته می‌شد. اما به تدریج، سازمان‌ها درک کردند که برای بهره‌گیری واقعی از مهارت‌های کارکنان، نیاز به چیزی فراتر از مدیریت اطلاعات است. انسان‌ها، در مقابل فناوری و الکترونیک، در مرکز توسعه، اجرا، و موفقیت مدیریت دانش قرار دارند. این جنبه انسانی، مدیریت دانش را از مفاهیم مشابه مانند مدیریت اطلاعات متمایز می‌کند.

راهبردهای مدیریت دانش

برای حفظ کارآمدی زیرسیستم‌های خود، مدیریت کلان نیازمند آشنایی با ماهیت، اصول و ابعاد مدیریت دانش است. راهبردهای مختلفی که ویژگی‌ها و توانایی‌های گوناگون مدیران را به تصویر می‌کشند، عبارتند از:

1. راهبرد دانش به عنوان جنبه کلان کسب و کار که به عنوان یک رویکرد گسترده و جامع برای مدیریت دانش در نظر گرفته می‌شود و بیشتر به عنوان یک محصول در نظر گرفته می‌شود.
2. راهبرد مدیریت سرمایه‌های فکری که بر بهره‌گیری و ارتقاء سرمایه‌های موجود در سازمان تأکید دارد.
3. راهبرد مسئولیت نسبت به سرمایه دانش فردی که از کارکنان حمایت می‌کند و آنها را به توسعه مهارت‌ها و دانش فردی خود تشویق می‌کند.
4. راهبرد خلق دانش که بر تولید و ابتکار دانش جدید از طریق واحدهای تحقیق و توسعه تمرکز دارد.
5. راهبرد انتقال دانش که به عنوان بهترین فعالیت برای بهبود کیفیت و کارایی سازمان مدنظر قرار گرفته است.
6. راهبرد دانش مشتری-محور که با هدف درک ارباب رجوع و نیازهای آنها به کار گرفته می‌شود تا خواسته‌های آنها با دقت برآورده شود.

چارچوب مفهومی توانمند سازی

چارچوب مفهومی توانمندسازی به ابتدای سال 1788 بازمی‌گردد، زمانی که این اصطلاح به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی تعریف شد و این تفویض بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او مشخص می‌شد. در این دوره اولیه، توانمندسازی به عنوان اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت تفسیر شد.

در تعاریف مختلف، توانمندسازی به تفویض قدرت قانونی، تفویض اختیارات، مأموریت دادن و قدرت بخشی ارتباط داده شده است. گاندز در سال 1990 توانمندسازی را با واگذاری تصمیم به کارکنان تعریف کرد، اما زایمرمن در همان دوره به مشکلات ارائه تعریف واضح از این مفهوم اشاره کرد و تصریح کرد که توانمندسازی بدون در نظر گرفتن واژه‌هایی همچون “درماندگی”، “بی‌قدرتی” و “بیگانگی” را تعریف کردن بسیار دشوار است.

تا زمان حاضر، ادبیات توانمندسازی به طور چشمگیری تغییر کرده است، و بالاخره لی در سال 2001 توانمندسازی را به عنوان زمینه‌ای برای افزایش دیالوگ‌ها، تفکر انتقادی، و فعالیت در گروه‌های کوچک تعریف کرد. او به اهمیت فعالیت‌های جهت حرکت به سوی تسهیم، تقسیم، و پالایش تجربیات، تفکر، دیدن، و گفتگوها اشاره کرد، که از جزئیات اساسی توانمندسازی به حساب می‌آیند.

فوکس نیز در سال 1998 توانمندسازی را به عنوان یک فرآیند تعریف کرد که منجر به توسعه یک فرهنگ توانمندسازی می‌شود. در این فرهنگ، آرمان‌ها، اهداف، مرزهای تصمیم‌گیری، و نتایج تأثیرات و تلاش‌های افراد به اشتراک گذاشته می‌شوند. بر اساس این دیدگاه، توانمندسازی فرایندی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا منابع را برای افزایش کارایی فعالیت‌های خود تأمین کنند. به عبارت دیگر، توانمندسازی فرهنگی را تدوین می‌کند که منابع مورد نیاز برای بهبود فعالیت‌ها و تحقق اهداف در اختیار افراد قرار گیرد.

1. تسهیم اطلاعات : که به کارکنان اجازه می دهد موقعیتهای سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان ، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می شود.
2. خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان : حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد (چرا کار می کنید) ، ارزشها (چه چیز راهنمای عمل شماست) ، تصورات (تصور شما از آینده چیست) ، اهداف (چه چیز‌، چه وقت ، کجا ، چطور و چرا انجام می‌دهید‌)‌،نقشها (شما که هستید) و سیستم و ساختار سازمانی (کاری که شما انجام می‌‌دهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد‌) مشخص می‌شود.
3. جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتبها: هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیتهای ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می کنند. مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی‌، تغییر نگرش ، تعهد کاری ، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران‌، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم‌گیری، بهبود و پیشرفت عملیات‌، کاهش هزینه‌ها و بهره وری سازمان خلاصه می‌شود (رجایی پور و همکاران: 1387).

توجه بیش از پیش به توانمندسازی

توانمندسازی، از نظر تاریخی، به مفاهیم و ابتکاراتی اشاره دارد که شامل درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان در فعالیتهای کاری، مدیریت مشارکتی، برنامه‌های پیشنهادی از جانب کارکنان، فرآیندهای کیفیت و انواع اقدامات توسعه‌ای است. این مفاهیم و فعالیتهای گوناگون ابتدایی، شکل‌های متنوعی از توانمندسازی را تشکیل می‌دهند و همگی از درجات مختلف موفقیت بهره‌مند بوده‌اند. به عنوان مثال، تیم سازی به عنوان یک راهبرد اصلی در جهت تحقق کیفیت گسترده به شمار می‌رود و به طبع، به عنوان راهبرد اصلی توانمندسازی مورد توجه قرار خواهد گرفت.

هرچند توانمندسازی دارای یک سابقه طولانی است و در اکثر مواقع (به ویژه در توسعه تیم) به عنوان یک راهبرد مؤثر در توسعه سازمانی اثبات شده است، اما توجه مستقیم به توانمندسازی برای حاصل کردن نتیجه مطلوب کافی نیست. ارائه حق رأی به کارکنان، خودمختاری و حتی انگیزه، به تنهایی توانمندسازی نیست. اگرچه علاقه قوی‌تر به انجام کار از توانمندسازی به دست می‌آید. هدف بلندمدت توانمندسازی بهبود مستمر در عملکرد کلی یک سازمان است و هدف فوری آن اشتغال توانمندی‌های موجود در اعضای سازمان است.

توانمندسازی را نمی‌توان با تعداد جلسات عمومی کارکنان، تعداد تیم‌ها یا تعداد پیشنهادات کارکنان اندازه‌گیری کرد. می‌توان با اندازه‌گیری میزان بهره‌وری از ظرفیت‌های ذهنی کارکنان و همچنین با بهبود عملکرد آن‌ها که ناشی از بهره‌گیری از توانمندی‌های ذهنی است، به درجه توانمندسازی پی برد. همه این تفاسیر اشتباه می‌توانند منجر به اشتباهات در ارزیابی و عمل کنند. از ابتدا با شناسایی و کنارگذاشتن این نگرش‌های اشتباه، ما قادر به درک جامع توانمندسازی خواهیم بود.

مفهوم توانمندسازی

در فرهنگ فشرده آکسفورد، واژه “توانمندسازی” به معنای قدرتمند شدن، اختیار دادن، ارائه قدرت، و توانا شدن تفسیر شده است. در این زمینه، توانمندسازی به معنای اعطای آزادی عمل به افراد برای اداره خود و در سیاق سازمانی، به تغییر در فرهنگ و ایجاد شجاعت در راهبری محیط سازمانی اشاره دارد. به عبارت دیگر، توانمندسازی به طراحی و ایجاد سازمان به گونه‌ای اشاره دارد که افراد، همچنین کنترل بیشتری بر خود را داشته باشند و به طور همزمان برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر در آینده، آماده شوند. توانمندسازی در کارکنان با هوش، خلاق، درستکار و با اطمینان، شرایطی را ایجاد می‌کند که آن‌ها می‌توانند زندگی کاری خود را کنترل کرده و به رشد برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر در آینده دست یابند (قاسمی، 1382: 15).

مفهوم توانمندسازی توسط مختلف تعاریف توضیح داده شده است. بیشتر نویسندگان موافقند که جنبه اصلی توانمندسازی اعطای آزادی عمل به کارکنان در فعالیتهای مرتبط با شغل آن‌ها است. برخی از تعاریف به شرح زیر است (رسولی، 1385: 61).

توانمندسازی کارکنان به این معناست که آنها قادر باشند تا تمام توانمندی‌ها و دانش خود را گسترش دهند و از آن برای دستیابی به اهداف فردی و سازمانی استفاده نمایند. توانمندسازی یک فرآیند است که منجر به بهبود مستمر در عملکرد سازمان می‌شود و از طریق ایجاد و گسترش نفوذ صلاحیت افراد و گروه‌ها بر تمامی زمینه‌های وظایف انجام می‌شود، این امر بر تأثیرگذاری بر عملکرد کارکنان و کل سازمان افزوده می‌شود.

توانمندسازی به معنای القای حس قدرت به افراد است، زیرا هر روش مدیریتی که توانایی استقلال افراد را تقویت کند، باعث ایجاد حس قدرت در آن‌ها می‌شود. توانمندسازی نیروی انسانی را به معنای ایجاد ظرفیت‌های لازم در کارکنان برای تبدیل شدن به ارزش‌افزوده در سازمان تعریف می‌کند. برخی از اصلی‌ترین عوامل تأثیرگذار بر توانمندسازی شامل شرایط محیط اطراف، قدرت‌بخشی، اختیارات و پشتوانه معنوی ذهنی می‌شوند.

1. حمایت عاطفی از افراد درگیر در انجام امور استرس زا
2. تشویق و دادن بازخورد مثبت به آنها
3. معرفی نمونه هایی از افراد موفق و اثربخش به آنها
4. کسب تجربه از طریق انجام موفقیت آمیز یک فعالیت

بنابراین توانمندسازی حالتی از ذهن است که کارمند با حالت ذهنی توانمند، احساساتی شبیه موارد زیر را تجربه می کند (رسولی، 1385: 62).

1. احساس کنترل بر نحوه اجرای کار
2. احساس آگاهی نسبت به محیط کار
3. احساس مسئولیت پذیری نسبت به نتایج کار
4. احساس سهیم بودن در مسئولیت عملکرد واحد و سازمان
5. احساس برابری در دریافت پاداش های مبنی بر عملکرد فردی و جمعی

با توجه به مطالب فوق، توانمندسازی کارکنان به اقدامی اشاره دارد که در طول آن، مدیریت به کارکنان کمک می‌کند تا توانایی لازم برای تصمیم‌گیری مستقل را پیدا کنند. این فرآیند نه تنها بر عملکرد افراد تأثیر می‌گذارد، بلکه در پرورش شخصیت آنان نیز تأثیرگذار است.

استراتژی های توانمند سازی

وظیفه رهبران سازمان در فراهم‌سازی تسهیلات برای اجرای استراتژی‌های توانمندسازی است. این استراتژی‌ها می‌توانند به صورت مستقیم یا غیرمستقیم باعث تغییر در نگرش و رفتار کارکنان شده و زمینه را برای آموزش نیروی متخصص و توانمند فراهم نمایند. با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمان‌ها، ویژگی‌های آن‌ها و کارکنان، و نقش‌های آنان، می‌توان به اجرای انواع استراتژی‌ها پرداخت. چادیهاو و همکاران (2004) به سه استراتژی اصلی در زمینه توانمندسازی کارکنان اشاره نموده‌اند.

فهرست مطالب

فصل اول: کلیات تحقیق
۱-۱) مقدمه
۱-۲) بیان مساله
۱-۳) اهمیت و ضرورت موضوع
۱-۴) اهداف تحقیق:
فصل دوم: پیشینه نظری و تجربی تحقیق
۲-۱) چارچوب مفهومی مدیریت دانش
۲-۱-۱) علل پیدایش مدیریت دانش
۲-۱-۲) راهبردهای مدیریت دانش
۲-۲) چارچوب مفهومی توانمند سازی
۲-۲-۱) توجه بیش از پیش به توانمندسازی
۲-۲-۲) مفهوم توانمندسازی
۲-۲-۳) دلایل توانمندسازی
۲-۳) پیشینه نظری تحقیق
۲-۳-۱) استراتژی های توانمند سازی
۲-۳-۲) سه رویکرد مختلف بحث توانمندسازی
۲-۳-۳) مدل های توانمندسازی
مدل توماس و ولتهووس
مدل بارون و لاولر
مدل « کوئین و اسپریترز» :
مدل ایده آل «نولر» :
مدل کانگر و کاننگو:
مدل « آلفردباندورا »
مدل اسپرتیزر
۲-۳-۴) الگوی چهار مرحله ای خلق دانش
استراتژی ۱: افزایش آگاهی جمعی از طریق داستانگویی:
استراتژی ۲: آموزش مهارتهای حل مسئله:
استراتژی ۳- آموزشهای مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع:
رویکرد عقلایی – ارتباطی
رویکرد انگیزشی
رویکرد فوق انگیزشی/ شناختی
۲-۳-۵) مدل خلق دانش در فضای مشترک
۲-۳-۶) نقش سرمایه اجتماعی و اعتماد در خلق دانش
۲-۳-۷) مدیریت موثر دانش در غالب ساختار های شبکه ای
۲-۳-۸) فرآیند های ۴ گانه مدیریت دانش (نظریه نوناکا)
۲-۴) مدیریت دانش و نقش راهبردی آن در توانمند سازی کارکنان:
۲-۵) پیشینه تجربی تحقیق
فصل سوم: روش تحقیق
۳-۱) روش تحقیق:
۳-۲) تکنیک جمع آوری اطلاعات:
۳-۳) ابزار گردآوری داده ها:
۳-۴) جامعه آماری :
۳-۵) جمعیت نمونه:
۳-۵-۱) واحد نمونه:
۳-۵-۲) حجم نمونه:
۳-۶) تکنیکهای تجزیه و تحلیل داده ها:
۳-۷) پایایی (reliability) و روایی (validity) پرسشنامه:
۳-۸) تعریف نظری و عملی متغیر های تحقیق:
۳-۸-۱) متغیر وابسته(توانمند سازی کارکنان):
۳-۸-۲) متغیر مستقل (مدیریت دانش):
فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده های تحقیق
۴-۱) توصیف داده های تحقیق:
۴-۱-۱) توصیف اطلاعات زمینه ای نمونه آماری:
۱) جنسیت:
۲) وضعیت تاهل:
۳) سابقه شغلی:
۴) سن:
۴-۱-۲) بررسی وضعیت میزان توانمند سازی کارکنان :
۴-۱-۳) بررسی وضعیت شاخص های مدیریت دانش:
الف) فرهنگ مدیریت دانش:
ب)امکانات مدیریت دانش:
ج) نگهداری دانش:
منابع و مآخذ:
پرسشنامه توانمند سازی کارکنان (این پرسشنامه دارای ۳۷ سوال می باشد)
پرسشنامه مدیریت دانش (این پرسشنامه دارای ۲۵ سوال می باشد)

متن بالا تنها خلاصه ای از مقاله ارتباط مدیریت دانش با توانمندسازی کارکنان می باشد. این مقاله در قالب WORD و در 101 صفحه تدوین شده است می توانید فایل کامل مقاله را بعد از پرداخت دانلود نمایید.